1、初次涉獵主題樂園行業(yè)時，業(yè)主是不是認為要建一個主題樂園，找規(guī)劃設(shè)計單位進行各階段各專業(yè)設(shè)計，施工單位建設(shè)好，開業(yè)前讓運營團隊進行籌開、市場推廣和開業(yè)后的運營就好了?
2、作為主題樂園運營人員，是不是經(jīng)常會問——設(shè)計過程中為什么很多設(shè)計還要讓我們來提資?他們搞設(shè)計的到底專不專業(yè)?我們運營的告訴設(shè)計單位怎么設(shè)計，那我們豈不成了搞設(shè)計的了，要設(shè)計單位干嘛?
3、作為設(shè)計單位，設(shè)計方會在設(shè)計過程中不斷要求甲方為其進行運營提資，而甲方則會反問設(shè)計方，你們設(shè)計單位是專業(yè)的，我們已經(jīng)給了你設(shè)計費，你就應(yīng)該把我的項目設(shè)計好才對。
當然了出現(xiàn)以上觀點是非常正常的，因為革命尚未成功，在前進的道路上，肯定會有不同的聲音，甲乙方，運營方，各方站在自己的角度所表達的觀點從自己的角度出發(fā)都是有原因有道理的。所以今天我從對整個主題樂園橫向工作了解的基礎(chǔ)上對以上三個觀點談?wù)勛约旱睦斫猓Ｍ麑σ院蟮闹黝}樂園項目有點幫助。
在近幾年很多主題樂園項目關(guān)門是因為沒有定位好，樂園內(nèi)項目沒有選擇好，設(shè)計沒有做好，運營沒有搞好等眾多原因?qū)е碌?，在項目不斷上馬的過程中，已經(jīng)出現(xiàn)了投資上億的項目，最短營業(yè)幾個月閉園整改的，這無形中給大家敲響了警鐘!為此理理上面三個觀點我個人認為對項目有著至關(guān)重要的作用。
觀點一
初次涉獵主題樂園行業(yè)時，業(yè)主是不是認為要建一個主題樂園，找規(guī)劃設(shè)計單位進行各階段各專業(yè)設(shè)計，施工單位建設(shè)好，開業(yè)前讓運營團隊進行籌開、市場推廣和開業(yè)后的運營就好了?
這樣的想法在前幾年很多初次涉獵主題樂園行業(yè)的業(yè)主不在少數(shù)。在此我倡議以后這種觀點要百分百拋棄，這種觀點的后果就是把自己的錢送給別人，拿去隨便花的感覺。
第一、建主題樂園不是建房子。
當下我國大多數(shù)主題樂園項目都是文旅地產(chǎn)，地產(chǎn)先行，旅游項目配套。真正做主題樂園的迪士尼，環(huán)球影城等，他們是留著地擴建，除了酒店配套，即便周邊有地產(chǎn)也不是樂園的，只能說他們占了樂園的光可以賣高價。再看國內(nèi)很多項目是拿建房子的思維來建樂園，房子說建就建，建樂園不是蓋房子，蓋房子只要有地，所有供方都可以外包，可以讓合作方先把房蓋好，短時間內(nèi)可以交付，賣了再付部分工程款還能賺不少錢，人均產(chǎn)出都是上億的。建主題樂園是需要時間的，十月懷胎是講人，而一個好的主題樂園沒有幾個十月好好研究，“快”速出來的主題樂園一定沒有主題充其是個游樂場，只是設(shè)備不同，投資高低不同，建筑物包裝風格不同，這樣樂園的生命力是否持久，相信前幾年通過多個案例大家已經(jīng)知道了結(jié)果。所以業(yè)主不能完全依賴第三方市場調(diào)研報告，也不能只把投資預(yù)算和項目方向交給設(shè)計單位做策劃和概念設(shè)計，應(yīng)該是自己成立項目組花時間充分考察調(diào)研先行策劃，運營同期介入明確項目內(nèi)容大方向，再有針對性找專業(yè)設(shè)計單位，這才是比較靠譜的方式。
第二、業(yè)主如何找到配合度較高的設(shè)計方。
前面講到業(yè)主有了自己項目策劃，清楚了項目方向，下一步需要找設(shè)計單位結(jié)合他們的專業(yè)能力進一步幫助自己提升創(chuàng)意策劃，進行概念設(shè)計、方案深化及出施工圖。那么如何找到配合度高且專業(yè)的設(shè)計單位至關(guān)重要。
除了地產(chǎn)收益外，其實我個人認為主題樂園本身是一個錢好花，錢難賺的項目，投個幾千萬，幾億，幾十億甚至上百億，最多幾年設(shè)計建設(shè)就花完了，可要賺回投資及運營成本并非易事。一個有主題的樂園項目是有情懷的，有靈魂的，有故事的，有內(nèi)容的，你自己的錢往外花，必須要清楚自己想干什么。所以縱觀2010至2019年這十年的發(fā)展，我個人認為有兩種投資方投資的樂園是可持續(xù)經(jīng)營的，第一種投資少，求穩(wěn)型，從小干到大，不斷積累和考察學習，做大做強的。第二種投資多，連鎖型，建完有失敗的地方，哪里跌倒哪里爬起來，總結(jié)經(jīng)驗不斷建立健全標準再干，就越做越好。但是近幾年單個項目一上來就投資上億的不在少數(shù)，伴隨的結(jié)果就是上馬快，問題也會很多。
可能結(jié)果不理想的投資方說了，我們找的設(shè)計單位也是做過很多大項目的，他們也設(shè)計了很多知名的項目，應(yīng)該是專業(yè)的，為什么到了我這兒就有問題了呢。原因有很多，這個不能完全歸責于設(shè)計單位，但也不能說設(shè)計一點責任沒有，我最想提的原因之一就是：在項目設(shè)計的不同階段和相關(guān)專業(yè)設(shè)計方面所找的設(shè)計單位也許是不對路的，同時整個項目過程設(shè)計太過于依賴設(shè)計單位了。我談一下在選擇設(shè)計單位上的幾點建議——最最重要的要充分考慮三個核心。
第一個核心：業(yè)主方在項目每個階段每個專業(yè)上的設(shè)計是否選對了設(shè)計合作方;
第二個核心：你選的設(shè)計單位所配備的團隊是否有百分之八十的精力做好你的項目;
第三個核心：你選的設(shè)計單位做“好”項目的人是不是還在，是不是把好的團隊配給了你的項目。
相信看到以上三個核心后，吃過虧的業(yè)主會一聲長嘆!!!的確他們吃了虧不僅是白花了設(shè)計費，關(guān)鍵是影響工期進度，設(shè)計過程中終止設(shè)計合同的情況不在少數(shù)。尤其是初期設(shè)計很關(guān)鍵，因為決定了你的項目長相。這幾年項目上馬多，設(shè)計需求量大，各個階段的專業(yè)設(shè)計單位及專業(yè)設(shè)計人才少，投資方到處尋找和考察設(shè)計單位，但是你考察到位了嗎?先賣個關(guān)子，后面講對考察設(shè)計單位的建議。
如果考察設(shè)計單位時只聽其精彩的公司與業(yè)務(wù)案例介紹，就會發(fā)生你對設(shè)計單位的了解出現(xiàn)以偏概全的思維——(什么思維呢)就是合作前認為他們做過那么多知名項目，一定沒有問題，納入供方合格庫。我想提示的是都是設(shè)計，但術(shù)業(yè)有專攻，殊不知一個主題樂園的設(shè)計從市場調(diào)研，到項目創(chuàng)意策劃，概念設(shè)計、方案深化設(shè)計、再到施工圖，從概念設(shè)計定案后還會有土建、暖通、給排水、機電、內(nèi)裝、景觀包裝等多個專業(yè)設(shè)計穿插其中，這可不是一兩家公司能搞定的事情。經(jīng)歷了幾年的發(fā)展，很多項目的建設(shè)的確培養(yǎng)出了一批批優(yōu)秀的設(shè)計單位和人才，隨之行業(yè)里普遍出現(xiàn)了很多能做設(shè)計的公司，隨著業(yè)務(wù)的增多，設(shè)計亂象頻出：
1.比如掛靠知名公司接項目后，掛靠人自己招一幫人干;如果掛靠人專業(yè)還好，自己本身不專業(yè)，帶得的團隊再不專業(yè)，這個項目肯定是毀了。
2.比如“設(shè)計團隊人員專業(yè)結(jié)構(gòu)和經(jīng)驗水平不足”時就跨階段跨專業(yè)接項目(例：項目概念前期的創(chuàng)意策劃最講究能力水平了，如果一個只做過知名樂園施工圖的單位，在其設(shè)計人員專業(yè)結(jié)構(gòu)不健全不到位的情況下或人數(shù)夠了，但多數(shù)人為實習生或一兩年業(yè)務(wù)能力水平情況下，做你項目的創(chuàng)意與概念設(shè)計，出來的作品會搞得業(yè)主焦頭爛額，其他專業(yè)設(shè)計同理)，擴大業(yè)務(wù)肯定是對的，但本著為客戶負責的態(tài)度，還是要打有準備的仗，為業(yè)務(wù)的拓展提前配置專業(yè)的隊伍，不要先把步子邁得過于大。
3.比如套用案例或拼湊：套用是指拿以前的或別人的案例升升級。拼湊是指設(shè)計團隊在設(shè)計時是不對項目地進行市場調(diào)研的，直接從單位的資源庫里找適合的項目、設(shè)備設(shè)施堆砌。
4.比如一個設(shè)計團隊做多個項目，有的設(shè)計部分轉(zhuǎn)包或全部外包。人的精力是限的，人少項目多，再專業(yè)的公司的加班加點也會影響設(shè)計質(zhì)量。
5.甚至跨行業(yè)接設(shè)計的亂象，本身不是做設(shè)計主業(yè)的，為了自身業(yè)務(wù)也配有少量設(shè)計人員，宣傳時拿一些設(shè)計圖給客戶看，也稱自己公司能干設(shè)計。
如果與這些能力不足，不斷亂跨的設(shè)計單位合作了，你只能教學費。所以發(fā)現(xiàn)很多項目不是業(yè)主不想做好，而是業(yè)主在沒有完全了解明白的情況下，在相應(yīng)階段找了不能做好該階段設(shè)計的合作單位，把業(yè)主搞得啞巴吃黃連有苦說不出。所以再三提示沒有做過主題樂園項目的，一味用建房的思維模型套建樂園，就一個目標項目快點上馬，房子才能早點銷售，也就不清楚前面有多少坑多少雷等著自己踩呢，合同簽的快，后面出問題了不知道拖多久。
另外就是有的業(yè)主認為花很多設(shè)計費不值，甚至總想要免費的設(shè)計，天下哪有免費的午餐，設(shè)計是無價的可以這么講，設(shè)計的好項目才好，所以業(yè)主也不要在設(shè)計上省錢，看重免費服務(wù)，更不要想著免費的設(shè)計有多好，省了設(shè)計費，如果經(jīng)營不下去浪費了建設(shè)成本，就成了貪小便宜吃大虧了。再就是很多甲方因為受招標約束，為了快速推進項目常用總包的模式，可以說目前國內(nèi)可以做好總包的單位不是特別多(招標時省心，可能后面就要不停地鬧心)，如果是總包，也要提前把控準備和總包單位一起合作的各個專業(yè)的設(shè)計單位是否合格，或甲方指定與其合作的單位，如果不事先約定，總包費用不低，但效果不一定好，原因就不明說了，顯而易見。
說了那么多問題，那以后業(yè)主如何找到配合度較高的設(shè)計方，需要重點了解透以下內(nèi)容：
1.所考察的對象是否從事過主題樂園的相關(guān)設(shè)計?(不能說做過文旅行業(yè)就行,案例一定是主題樂園,做一般游樂場或旅游景區(qū)與主題樂園有很多不同設(shè)計之處)。
2.做過哪些知名項目?他公司介紹的合作項目是否屬實?
3.重點了解透所介紹的業(yè)務(wù)案例具體做了哪個階段(策劃、概念、方案、擴初和施工圖)和哪個專業(yè)(土建、暖通、給排水、機電、內(nèi)裝、景觀包裝。。。)的設(shè)計?同時查查合同這個問題至關(guān)重要。
4.公司現(xiàn)有團隊規(guī)模及以往知名案例的項目設(shè)計人才還有多少人在?
5.設(shè)計單位準備給你的項目派哪些人，項目經(jīng)理是誰(重點是項目經(jīng)理，同時全部核實所報團隊成員項目經(jīng)驗，因為給你配的團隊人員能力水平?jīng)Q定了你項目的設(shè)計水平)?
6.設(shè)計單位給你配備的團隊是否來自他的單位?需要核實項目配備團隊成員的社保關(guān)系主題樂園設(shè)計，減少最終服務(wù)于項目的人員來自掛靠或外包單位。
7.項目所配設(shè)計團隊綜合設(shè)計能力如何?僅項目經(jīng)理厲害也不行。設(shè)計過程中配合度高不高?我見過設(shè)計師給甲方撂挑子的。
8.以往案例合同是否執(zhí)行完了，成果到底有沒有得到甲方的選用?(看看合同與約定的回款記錄)
9.所設(shè)計的案例項目有沒有開業(yè)?開業(yè)后運營的效果如何?(7-9三個問題也可以向設(shè)計單位合作過的甲方了解)。
10.當前在執(zhí)行的項目有哪些?(向合作方了解一下服務(wù)效果，前面有提到——項目數(shù)量很多，團隊人員有限，就要多加考慮了，項目多人少，如何保障質(zhì)量?)。
據(jù)了解近兩年行業(yè)也得到了不斷規(guī)范，做產(chǎn)品的更加專心做產(chǎn)品研發(fā)了，上面講的那些亂象之下的設(shè)計作品也在設(shè)計過程中被業(yè)主慢慢地識破了，業(yè)主只能自認倒霉，畢竟已經(jīng)給項目造成了影響，終止合作，吃了虧才下功夫四處調(diào)研尋找真正可以做好相關(guān)設(shè)計的單位，重新招標重新做。但我個人覺得這個規(guī)范來得代價還是很大的，這個規(guī)范誰給的，不是乙方，而是甲方，因為吃過虧的甲方多了，圈子不大，大家已經(jīng)有口碑了，哪家能干什么不能干什么，讓很多不專業(yè)的乙方忽悠不下去了，無形之中就自律了，這是好事，相信這樣的生態(tài)圈才能更加健康有力。
第三、改變運營團隊后期介入的思維，何時介入項目?
近幾年行業(yè)內(nèi)不斷發(fā)聲一直在主張運營團隊一定要早介入，不要只認為運營團隊只負責籌開和經(jīng)營，他們在項目策劃、把關(guān)概念方案，深化及施工圖上的運營提資、工程銷項整改上、建設(shè)部分項目招標上都是需要運營作為設(shè)計、工程的有力支撐做大量工作內(nèi)容的。
不過現(xiàn)在很多業(yè)主已經(jīng)足夠重視讓運營團隊提前介入了，可是讓我看來還不夠早，為什么這么講，因為現(xiàn)在大多數(shù)運營團隊進入后發(fā)現(xiàn)方案設(shè)計定了，設(shè)備買了，這已經(jīng)晚了。那要早到什么時候，最好早到業(yè)主決定做主題樂園項目時，你就要至少找到專業(yè)運營大伽助陣了，從成本及工作量角度初期僅幾位運營人員在也是可以的，但把關(guān)也是有局限性的，所以我還建議業(yè)主同時要請第三方專業(yè)的運營顧問服務(wù)單位和多開幾次由多位運營專家參與項目各階段的評審會，產(chǎn)生的成本不白花，一個專家一句話到位可能就救了你項目的命，這絕對不是吹。
項目運營的效果如何，運營團隊最清楚。
游客需要什么樣的產(chǎn)品運營團隊最清楚。
哪個廠家的設(shè)備質(zhì)量好壞、接待效率高低、采購合同中存在的運營團隊最清楚。
另外就是現(xiàn)在的運營團隊都不是以前的經(jīng)驗水平了，這幾年國內(nèi)這些知名的主題樂園大項目落成，各旅游集團都形成了自己用于“設(shè)計階段”的《主題樂園規(guī)劃設(shè)計標準》與《主題樂園運營提資標準》，這些標準的內(nèi)容也只是所謂秘笈的一小部分，都是這些年一直耕耘在主題樂園行業(yè)的國內(nèi)外知名項目的設(shè)計與運營大伽們，通過項目案例分專業(yè)一章一章地總結(jié)經(jīng)驗與教訓編制出來的，可以說是我們主題樂園行業(yè)的無價法寶，真正的貢獻者還是這些項目背后的投資業(yè)主方。
其實我還有一個期望，就是這些實戰(zhàn)出來的知識體系能夠有一天納入到大學專業(yè)課程中去，為主題樂園行業(yè)培育出更多實戰(zhàn)型人才，甚至可以出一系列叢書，不要讓這些寶貴經(jīng)驗流傳于民間。
第四、可以變的要敢于變。
這個觀點是想告訴投資方一把手及設(shè)計負責人要重視運營團隊給出的意見，在以往項目過程中當運營團隊提出一些較大方案或項目改變時，比如某樂園建議縮小陸樂園面積增加水樂園一起建，比如建議換掉哪個設(shè)備或項目、比如建議增加什么項目等，經(jīng)常會聽到“這個設(shè)計方案老板批了不能改”，“這個設(shè)備已經(jīng)定了不能變”或“千萬不要再改了，施工現(xiàn)場等圖呢，時間來不及了”等等全是否定的反饋，并且都是拿老板或大領(lǐng)導(dǎo)來壓的。另外還有一個原因就是設(shè)計團隊要背考核指標，改得多可能說明設(shè)計問題多，要被上級指責或考核而不想改，總之不改最好，早建完早開業(yè)。我也不能說運營的意見要全聽，如果有道理，時間也來得及，老板是定了也可以反饋，即使背了考核指標，也不見得輕易就罰個人的錢，即使是罰了也比給項目帶來的影響小，換個角度如果設(shè)計運營雙方溝通都認為是對的，設(shè)計方也應(yīng)該大力支持運營來推動修改，因為這也是設(shè)計學習運營意見成長的好機會，對自己不是更有利。在這里也倡議運營團隊要有執(zhí)著精神，覺得有道理的不能因為一次否定而淹沒自己的想法，相信一點，找對方法與設(shè)計多溝通。
觀點二
作為主題樂園運營人員，是不是經(jīng)常會問——設(shè)計過程中為什么很多設(shè)計還要讓我們來提資?他們搞設(shè)計的到底專不專業(yè)?我們運營的告訴設(shè)計單位怎么設(shè)計，那我們豈不成了搞設(shè)計的了，要設(shè)計單位干嘛?
對于這個觀點運營團隊以后可以打消了，提資是必須要做的一項重要工作。在第一個問題當中我已經(jīng)提到運營提資標準，運營審圖對一個項目都是非常至關(guān)重要的。如果一個樂園的設(shè)計讓運營人員參與的越多越好，我都建議那些大集團做數(shù)個樂園的，不見得非要一個項目配一個運營團隊從頭跟到開業(yè)，可以考慮專門設(shè)立一支運營提資團隊，納入設(shè)計團隊，成立設(shè)計運營項目組，專業(yè)配合設(shè)計做所有項目的運營提資。
回歸問題本質(zhì)，運營團隊的同仁們，以后就不要再有這種疑問了，我們作為運營人必須要多提資，多幫助設(shè)計做好設(shè)計。我經(jīng)常和我的團隊講，大家一定要抓住項目開業(yè)前階段的項目機會，只有這個階段是讓你本人最有收獲的階段。比如找一個在開業(yè)后項目一直做了十多年的運營經(jīng)理或高管，他沒有經(jīng)歷過項目開業(yè)前的工作，就問一個簡單的問題“售票窗口的臺面距地面多高?我相信很多人都會張口結(jié)舌，有的人會說讓設(shè)計單位設(shè)計吧，可是這個問題就是我做南昌萬達主題樂園時，設(shè)計院讓運營團隊給答案的問題，為此我們量了好幾個樂園的售票窗口，最后形成了自己樂園的運營提資標準。類似的標準中成千上萬，這一個點充分說明了運營提資要細致到什么程度。
在這里強調(diào)一點我個人把提資定義為“正向提資“和”反向提資“兩種。所謂正向提資就是利用提資標準在設(shè)計同時，要及時向設(shè)計方進行運營交底，把運營上對于各專業(yè)的設(shè)計需求與要求事先告訴對方，從而提高設(shè)計速度與水平，盡量降低等圖出來發(fā)現(xiàn)問題提出來讓設(shè)計重作，設(shè)計師同樣是在設(shè)計前要多和運營團隊交流，事先了解一下運營需求。所謂的反向提資就是審圖，首先要建立設(shè)計與運營雙方圖紙交底機制，各專業(yè)各階段的圖按設(shè)計進度比出來后，設(shè)計院要通過一個中樞機構(gòu)統(tǒng)一進行圖紙交底，給運營團隊介紹相關(guān)設(shè)計內(nèi)容讓運營審圖提資，運營結(jié)合項目現(xiàn)場實際情況和標準，確保運營需求全面落位到圖上。特別強調(diào)的是很多項目不重視讓運營審圖，設(shè)計完就下發(fā)了，運營發(fā)現(xiàn)問題時有時都改不了，這就會造成帶病施工。
在工作中通過點化，也發(fā)現(xiàn)一批優(yōu)秀的同事，每天收集各類提資文件消化整理成自己的知識體系，這就是學習，東西在自己的腦子里別人偷不走，你不成未來樂園的高管都難。
觀點三
作為設(shè)計單位，設(shè)計方會在設(shè)計過程中不斷要求甲方為其進行運營提資，而甲方則會反問設(shè)計方，你們設(shè)計單位是專業(yè)的，我們已經(jīng)給了你設(shè)計費，你就應(yīng)該把我的項目設(shè)計好才對。
——對于這個問題，我想上面兩個觀點說了那么多，已經(jīng)不言而喻了。答案是肯定的，提資一定要提，設(shè)計公司是專業(yè)的，但他的人也在流動，設(shè)計師沒做過樂園運營，他們?nèi)タ疾旄嗍橇私庑袠I(yè)，具體到運營功能的需求是否合理必須靠自己的運營團隊把關(guān)。但是有一個問題，就是有的設(shè)計方根本就不懂主題樂園設(shè)計，甚至連景區(qū)規(guī)劃都不懂，最簡單的游客中心功能有哪些怎么布置都不懂，這種每畫一步圖都需要運營提資的單位肯定是不合格不能用的設(shè)計單位，就是把運營團隊累死設(shè)計也做不好。所以運營提資的前提是設(shè)計單位對主題樂園規(guī)劃設(shè)計是懂的，雙方能夠協(xié)調(diào)并進，同時業(yè)主的運營團隊也是要懂提資的，雙方相互輔助才行。前面第一個觀點強調(diào)了少數(shù)運營人員早介入?yún)⑴c項目策劃，第二個觀點也講了運營提資的重要性及如何做好提資，在這個觀點中再強調(diào)一下提資團隊的問題：做成事要靠專業(yè)的人，不是有人就行。
所以在決定做主題樂園時，除了前期核心團隊早期介入外，在設(shè)計階段的要及時擴編有提資經(jīng)驗的團隊。不是有人就行——出于兩方面強調(diào)這個問題，一方面上面講到了項目設(shè)計上不同階段不同專業(yè)要用不同的設(shè)計單位，提資也是一樣，只有做過項目前期有提資經(jīng)驗的人才能更好地幫助設(shè)計做好項目，現(xiàn)實中也不可能全部招到有經(jīng)驗的，這就需要建立“師徒制”以老帶新培養(yǎng)更多的人。這方面國內(nèi)知名文旅集團都做得比較到位，有的是國企有的是民企，不約而同的是他們都有了自己成熟的主題樂園項目管理機制，可以較自主招聘到專業(yè)團隊為項目前后保駕護航?？墒怯械牡胤絿笠灿匈Y金實力，也在發(fā)展文旅地產(chǎn)，但初期是有很大阻力的，因為受國企的薪酬體系和地方政府管控，不能像成熟樂園企業(yè)那樣高薪招聘專業(yè)團隊，為此項目初期團隊大多數(shù)來自企業(yè)內(nèi)編制調(diào)配，不熟悉主題樂園所以做起項目來團隊會顯得力不從心，另外做好一個主題樂園前期就需要上百人的團隊做設(shè)計、施工、運營籌備，國企受編制及預(yù)算限制在項目前期不會自行招聘那么多人進來，所以前期很多專業(yè)服務(wù)都是外包，不過我們也看到了地方國企為推進項目也在不斷摸索改變體制模式。
所在設(shè)計單位要求業(yè)主提資時，業(yè)主要全力配合及時招聘到能提資的團隊為項目保駕護航。
讓投資方少吃點虧，少走點彎路，爭取建出更好的主題樂園，經(jīng)營好，為國內(nèi)贏利樂園增加個指標;讓為主題樂園項目服務(wù)的乙方樹立花甲方的錢要像花自己的錢一樣服務(wù);讓我們運營人員把樂園當成自己家的樂園經(jīng)營，把游客當成來家里的客人招待。
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